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POS系統與店舖經營 會員登入 會員註冊
以補貨為例:

賣場:
能提供異常即時通知的系統,才具備競爭優勢。
例如:補貨資訊大家都有,但能由銷售資料中預知缺貨,立即通知人員補貨,才具備競爭優勢。
熱賣商品有時會佔賣場當天一成以上的業績,但是,賣場目前銷售狀況是否會造成現場缺貨?如果缺貨前,立即以簡訊通知補貨人員進行補貨。否則,再熱賣的商品,客人買不到也沒有用。

分店:
自動化補貨大家都有,但是,能讓管理者有效利用人力資源的系統,才具備競爭優勢。
例如:銷轉訂,平均日銷量,送貨天數都有,但是,那是管理廠商貨到分店的系統。
如果可以列出一個星期內每天要補貨的商品列表及預計補貨的數量,讓店長可以提前安排人力,調整工作時間。
否則,貨送到了,沒有人可以補貨;或是沒有貨要補,人力空閒;對現在人力資源缺乏的時代,是非常大的浪費。倉庫也會越來越大,越來越亂。

總管理處:
如何從各分店補貨資料中,找出商品管理資訊,才具備競爭優勢。
例如:補貨量忽然大增的商品,是否會造成缺貨?需不需要去供應商處搶貨?要不要和供應商用量來重新議價?
補貨量忽然大減的商品,是否會造成滯銷?需不需要立即出清庫存?要不要逐步退貨?
系統依補貨資訊,比對送貨資訊,列出可能缺貨的商品。例如:訂10送5,有銷售量及補貨量增,送貨量減的狀況。

人才不好培養,如果能將管理智慧內化到系統,並且即時提供給人員建議,才是具備競爭優勢的系統。

大部份擁有管理智慧能力的人,不懂如何將管理智慧內化到系統作業。
大部份擁有系統開發能力的人,不懂如何將系統資料轉化成管理智慧。

所以,系統大多只能成為基礎工具,卻無法成為提升競爭優勢的利器。

以前企業習慣以企業資源如何發揮到最大的角度去看系統,因為以前是生產導向,只要生產成本比對手低,就可以賣的出去。
現在,企業應該以銷售管理為導向,要先有銷售量的預估或實現,才能去推估生產管理。

ERP一直以來都是企業系統的核心,如何用企業所有資源來支援進銷存及生產管理,一直是ERP的重心。
但是,現在的企業,應該要從(POS)銷售點管理進行,將企業資源導入到銷售支援。

現今大多數的公司或創業者,都希望能建立所謂的技術門檻,可是,技術的門檻再高,總是有人可以破,因為,技術是不斷演進的,昨天很高深的技術,今天可能就會一文不值。
所以,從技術去創造門檻,是無法真正建立門檻的。

知識就不一樣了,知識一直都在,但是,只有深入瞭解的人,才能獲得真正的技術。其它人想要得到這樣的知識,必須要投入同樣的時間的精力,才能獲得,砸大錢是無法獲得知識的。
就如同富不過三代的原因,第一代累積的知識、氣度與處事的道理,無法用錢讓下一代真正的瞭解,更何況要讓其力行?
所以,知識才是建立門檻的一個重要因素。

以ERP系統和POS系統來說,非常多的ERP廠商,一直想要進入POS的領域,卻一直不得其門,為何?
ERP軟體廠商的規模比POS軟體廠商的規模大非常的多,國外如SAP,國內如鼎新,當他們遇到零售業POS系統時,還是得找POS軟體廠商合作,為何?

這就是知識門檻,零售業是個變化非常快的行業,當一個業者推出一種消費者喜歡的促銷手法時,其它業者一定也會想跟進,於是,POS系統就得跟著改變。
ERP的廠商進行系統調整,需要一層一層討論研究,等到討論好了,規格開出來了,報價簽回來了,半年過去了,等到系統開發部人員排定時間人員,真正到開發完成,測試、上線,一年過去了,零售市場另一種促銷手法又出來了,這樣的POS系統,那一家零售業者會用?

我的工作剛好同時遇到兩個零售業者,一家是由小POS廠商負責,公司所有人員加起來不到20個人;另一家是日本有名的企業,在台灣光是登記的資本額就新台幣22億。同樣修改一個供應鏈系統的一項功能,小POS廠商真正花在開發的時間,應該不到三天;另一家大廠從討論、規格、撰寫、測試、上線的時程,就排了近一個月的時間,而且還說要回去討論後才能決定。

ERP系統的變化不大,所以,一套系統可以讓非常多人使用,就因為非常多人使用,所以,一有個小問題,就會變成大問題。在這樣的環境下,ERP廠商在進行每一項調整前,都得找非常多的部門人員進行討論,確認規格後才能修改,這對變化不大的市場環境是個很好的做法,因為ERP市場需要的是穩定的系統,有調整大都是因為法規或政府的要求,穩定後再改的機會不大。

POS系統的修改,從討論、規格、撰寫、測試、上線都在老板的腦中運作,討論完就知道要怎麼做了,如果由老板來開發,可能在一天之內,就可以開發出客戶所要系統。
但是,也因為零售業這樣的環境,造就了POS系統廠商的系統,都在一個老板的控制下成長,很難將老板的知識傳授給員工,甚至進行知識管理。
POS系統接案越多,老板越無法負擔,出錯也就越多。
老板在系統就穩定,老板不在了,系統肯定會出問題。
原本在DOS系統開發,換成Windows,老板不會,公司就無法繼續了。現在換成網頁模式,甚至雲端,很多老板都還在瞭解系統架構,如何將現有的系統升級?
這也就是還有POS系統還在DOS下運作的原因了。

在POS這個行業,老板是知識門檻的主要建立者,ERP散落在各個文件中的知識,並無法適用在這個變化激烈的環境中,何況,要把知識寫成文件,是非常因難的一件事;要從文件中瞭解知識,那就更加的困難了。
文件只能建立常識,讓員工具備這個行業該有的常識,卻不能讓員工擁有知識。
員工即使從文件與客戶的往來中,深入研究與瞭解,都不一定能得到真正的知識。
要讓員工擁有知識,還需要員工自己本身的歷練,生長的過程,興趣的養成,才能在看到文件,以及與客戶的往來中,找出關鍵,深入研究與瞭解,才能得到知識。

所以,技術是一個基礎,只有知識才能建立門檻。
數位時代187期(2009/12/01)封面『10年內,將有500億個終端設備連上網路,所有資料、商品與人,都連上網路,都擁有智慧。』。
雲端運算+Mobile=未來生活
微軟(Microsoft)全球執行長史帝夫‧包默(Steve Ballmer):「雲端運算就是未來」。
趨勢科技董事長張明正:「雲端運算是台灣、中國,甚至整個亞洲的機會!」。
廣達董事長林百里:「雲端是新一代PC產業的破壞式創新」。
Wal-Mart的雲端呢?

雲端是未來是機會,是破壞式創新,但是,零售業對雲端又要如何準備或面對呢?雲端和零售業系統又要如何結合呢?
零售業對於自己的資料,總是不希望給其它人取得,即使是合作的供應商伙伴,要取得資料也是困難重重,甚至還要透過合作、資料交換甚至付費的方式,才能取得自己所供應商品的銷售及庫存資料。
如果現在資料放在別人所建構雲端中,如何能確保資料不被別人竊取?
所以,現在零售商即使要導入雲端運算相關的科技,大多是自行建置。

而且,POS系統的專屬性與獨特性,讓整個雲端科技導入增加了困難度,相對的成本也顯的非常的高,
POS資料量非常大,光是如何將資料即時傳到雲端內就是一個問題,當大量資料開始運算時,雲端運算提供者是否能承受這樣的運算量?如果可以承受,那零售商是否可以接受所付費用?當雲很忙的時候,零售商是否能接受反應速度降低?
若沒有好好的最佳化各項計算工作,再好的雲都無力承受。但雲是否能依零售業要求的調整系統,以求最佳化?
除非零售業者願意負擔大筆費用,否則,雲端運算提供者,會願意配合調整?
當零售業者負擔大筆費用後,為什麼不用這筆費用建立一個專屬的雲?

若雲只是代表運算能力的分享,卻無實際改變,那麼,這朵雲是外面的還是裡面的,都是從事一樣的事,沒有改變。
依現在零售業的規模來說,建一朵雲的成本並非不可獨立負擔,如同Wal-Mart,但是,為什麼Wal-Mart卻沒有在提雲端運算這件事呢?因為,他已經有一朵雲在家裡了,他並不需要其它的雲端運算提供者。
真正需要大量運算資源的零售業者,大多已經建立自己專屬的雲;對於一般的零售業者,外面雲的成本(包含租金及系統開發發的成本),比現有系統維護的成本來說,還是貴了很多,所以,雲端運算就只是一項新興的科技名詞。

那雲端運算對於零售業者又有何意義呢?難道零售業就與雲端無關了嗎?

用另一個度思考雲端這個概念,雲端不就類似電話一般,只要你的手機或家中電話,連接上系統業者,不就可以和全世界聯絡了嗎?
若零售業者能透過雲端的概念,將上下游進行串連,當有新產品時發佈到雲端,全世界任何一個人要這樣商品,就可以透過雲和供應商聯絡。當全世界有任何一個人有這樣的需求,透過雲下訂單,供應商出貨資訊、零售商驗收資訊、庫存資訊、銷售資訊都透過雲彼此整合,資訊共享,這不就是POS 2.0的概念嗎?

現在關貿流通所做的事,有點類似雲端服務的供應者,所有供應商都透過關貿這朵雲,和幾個零售業者串連。供應商只要自己的系統串接到關貿,就不必去和其它零售業者串接,關貿自動會處理相關的轉換。
通路也只需和關貿串接,供應商部份就由關貿處理。當關貿這朵雲越來越大時,其它業者自家的雲也得要和關貿串接,因為,只有串起來,才會加快營運管理的效能。

就如同中華電信,即使AT&T再大,也得提供介面讓中華電信串接,否則,AT&T就得自己來台灣拉線佈基地台。
所以,未來各式各樣的雲都會存在,重點是雲與雲之間必須提供介面,彼此串接,這樣才能建立真正的雲端世界。

若零售業真的建置出這樣的雲,即使是Wal-Mark,也會很想和這樣的雲進行串接,那時的雲端才能真正對零售業有意義。

消費者可依自己需求,訂出所需要的功能,就如同現在的軟體市場,我要什麼功能就付那個功能的錢就好了,如此就可以由消費者決定商品的價格了。

若用這樣的理念,將消費者團購進行改進,消費者在團購時,就可要求廠商增加或減少功能,廠商在生產時就會降低或增加成本,如此消費者就可以依自己需求,決定所需要的商品功能與售價。

就如同NikeID以及Dell類似,依台灣廠商的生產能力,應該足以將整個生產進行個人化,屆時,消費者訂價的環境就會來臨。

自己決定衛生紙的材質,是要環保回收紙還是純白紙漿,外包裝是塑膠還是紙,還可上傳圖片當包裝外觀。也可決定該設計是否允許別人購買,若別人購買所得利潤是匯入某帳號還是給某個公益團體 。

每一種設計就是一個價格,若都不要設計,也不要印花,就會得到一個市場最低價的衛生紙,這就是消費訂價的時代。

癮科技自己設計Nike球鞋 [NikeID 入手照!]http://bbs.cool3c.com/article/3707

 

常有人要我介紹一套我認為最好的POS系統給他,我真的不知道該怎麼介紹;因為這有太多的變數了。

SAP是全球第一大企業管理軟體與解決方案供應商,那是不是全世界的公司,都適合使用SAP這套軟體?

Windows是全世界最大的作業系統,那是不是全世界所有公司的作業系統,都適合使用Windows這套軟體?

沒有最好的POS系統,只有最適合的POS系統。
那什麼是最適合的POS系統呢?

尋找POS系統的重點:公司是那一種行業?公司的規模多大?老板、管理人員及員工?

POS系統成功的關鍵:顧問。

第一個重點
這個POS系統目前是否有同業使用,有多少家?

每個行業都有不同的管理重點,每個管理重點都需要系統配合才能達到。

以庫存來說,餐飲業,如85度C,咖啡粉如何管理庫存(不是不可以,但跟一般商品的作法不同)?

便利商店,庫存就很重要,因為要自動補貨。

品牌專賣店的重點在於分店之間的調撥,除了庫存準確外,如何讓分店知道所需要的商品在那家店很重要。

五金百貨,如小北百貨,你要管理庫存,不是不可能,而是划不來,所以只就重點商品進行庫存管理,其它進行品類總進貨及總銷售管理即可。

精品百貨,如名佳美、寶雅及美華泰,因為商品單價較高,庫存的管理就有點重要,但因為品項多,所以,就異常部份(銷售忽降、負庫存、庫存異常高)進行管理,再輔以重點盤點是最佳的方式。

所以,如果這套POS系統餐飲業使用較多,拿來精品百貨使用,失敗率一定很高,因為管理重點的不同,系統設計就會有不一樣。

第二個重點
這個POS系統是否曾被類似規模的企業使用過?

同業但企業規模不同,就會有很大的需求差異。

5家店和50家、500家的管理需求肯定不同,系統架構的設計也會不一樣。

我有一個客戶,買了一套系統,剛開始時用的很順,但到了10家店時,系統就卡住了,每次查詢一張報表都要很久才會出來,重點就在於系統架構設計,該套系統重點於在彈性,用在少量店的系統,不會有問題;但當系統規模大到一定的時候,就會出現問題。

1家店時,單店管理是重點;10家店時,總部系統會需要,但基本還是單店管理。100家店時,總部系統還在,但重點變成店區域或店群組管理。

單店規模不同也會造成重點的不同,例如便利商店與量販店。

第三個重點

老板想要什麼?
這是第一關,是POS系統公司業務人員解決問題的重點,一般這個關卡比較好過,因為業務人員總有說詞可以說服老板,否則這家系統公司早就倒了。

管理階層要什麼?
這是第二關,是POS系統公司系統人員解決問題的重點,這個關卡也不會難過,因為第一關老板都已經同意了,管理階層以完成老板的想法為重點,所以,大家一同解決問題吧。

員工想要什麼?
這是第三關,也是最容易失敗的地方,百分之九十九點九九......都是失敗在這裡。因為系統開始運作後,員工的需求才會出現,於是,系統人員聽管理階層所轉達的員工需求,用自己的想法,告訴程式設計師,開發出應該可以用的系統,再給實際使用的人用;於是,需求在一層一層轉達後進行開發,結果總會有些小問題。

等到問題大到或多到管理階層壓不下時,管理階層就會說是系統公司的問題,老板就會要求系統公司業務人員解決,業務人員就會要求系統人員,系統人員就會要求程式人員。於是,就改系統架構,改程式。

但是,程式人員只知道員工想要什麼,卻不知道要的這個東西,最終的用途是在那裡?有可能是管理階層要的,也有可能是老板要的,也有可能是不需要的;但是,卻依員工說的改,但到最後,往往不是真正想要的東西。

改到最後,系統越來越不穩定,只能以失敗收場。有錢就再換個系統,沒錢就湊合著用。

所以,第三個重點在於當業務和老板把酒言歡時,系統人員及程式設計師就要常去找管理及現場實際工作的人員,多去瞭解每項需求背後的因素,才能開發出真正符合需求的系統。

另外,員工以前是否使用過相關的POS系統,以及觀念是否正確,都是影響系統導入的重要因素。

員工可能被以前的系統影響,造成觀念的誤差。

例如:庫存不準,有可能是系統的問題,但也有可能是作業程序的問題。如果員工一直不改變作業,任何一套POS系統的庫存都會不準。

所以,在評估系統時,可能就要考量如何導正員工的觀念,否則,新系統還是無法成為適合的POS系統。

POS系統成功的關鍵,顧問。

在系統公司與使用企業之間,需要一個適當的顧問角色,去整合系統及需求。

當有一個需求出現時,顧問要去瞭解這個需求的背後是什麼?真的有需要嗎?用什麼系統解決?如何推動?

例如,老板希望所有報表欄位,都可以由自己選擇是否要出現,出現的順序為何。POS系統可以達到嗎?有些或許可以;

可是,這樣的需求是否放在BI系統中,會是比較好的方式?或是系統公司產生資料,再由Excel去分析,是否也可以達到老板的希望?

再如,系統發生庫存數字有問題,系統人員說程式沒錯,現場人員說操作沒問題,那問題是在那裡?

使用者說系統不穩定,系統人員說系統沒問題,那到底是沒問題還是不穩定?

POS系統和ERP的數據不符合,POS系統說是ERP的問題,ERP說是POS的問題,那到底該換POS還是換ERP,還是全部換?換了之後就沒問題了嗎?

操作人員說操作太複雜,但系統人員說一定要經過這些程序,那該如何處理?

老板、管理人員及操作員工以前作業模式是如何?是否使用過其它POS系統?進銷存的觀念是否正確?

整合性系統價格較高,是否可以透過一些調整,將部份系統改由套裝方式進行?降低費用。

在我從事POS系統顧問的這段期間,「魔鬼都在細節裡」,只要細節能處理好,很多都不用換系統。

一個作業流程10個動作,每天10次作業,若能少一個動作,50家店500個動作,一年少182,500個動作。每個動作成本如果為一元,每年可以省18萬。公司有多少的作業流程?

系統公司不懂公司流程(即使是懂,也沒有時間長期研究如何改善。),公司人員不懂系統原理,若能有個顧問來協助整合協調,將會為公司節省很多有形及無形的成本。

想換系統前,找個顧問來看看吧!

也許,真的不是系統的問題,那就不用換掉之前你認為最好的POS系統,再介紹另一個最好的POS系統給你了。

日本提倡無所不在網路社會(Ubiquitous Network)

Web POS應該以Ubiquitous POS為思考,才能跳脫Windows POS的框框。

之前曾討論過DOS版和Windows版的POS系統(請參閱〔Web POS 和 POS 2.0〕),因為開發上觀念的提升,Windows POS才能超越DOS POS;同樣的Web POS,又該如何才能跳脫Windows POS的框框?

現在再討論一個Windows版和Web版之間的另一個差異,Windows版還是離不開固定主機的安裝設定,所以,固定式的設備才能應用。

Web版的POS系統,就得跳脫這個框架,才能思考出不一樣的應用模式。

1991年由Xerox實驗室的電腦科學家Mark Weiser首度提出無所不在運算(Ubiquitous Computing)概念;日本的總務省在2004年3月召開了一個實現Ubiquitous網路社會之政策懇談會。

現有的硬體及網路,已經具備了Ubiquitous Nerwork的基礎了,尤其是3G已普及及WiMax即將普及的情況下,任何設備要連接上網,都已不是問題。硬體的價格,在台灣偉大廠商的努力下,也已經不是負擔不起的價位。

可是,為什麼還是沒辦法,甚至沒有實際的應用產生?因為,現有的系統大都以封閉性系統為主,如何與外界即時整合,不是現有系統的思考模式。

Ubiquitous Network要能實現,需要有非常多的Ubiquitous實際應用,才能達到Ubiquitous Network的境界。

現實生活最重要的事是什麼?

買到自己想要的商品、服務及便利。從遠古到現代,不論以物易物或是用錢買物,都是買東西的一環。

如果可以在任何地方,買到自己所需要的商品、服務及便利,就是Ubiquitous POS的服務內容。

冰箱依菜單自行上網補貨,日常用品低於安全存量會自己補貨,音樂及電影需要的時候再下載,生日的時候買蛋糕,肚子餓的時候買飯,都是現在可以透過網路做的事。

Web POS是達到Ubiquitous Network其中最重要一環;哈~也許因為我在這個行業,所以才會特別重視。

Windows POS因架構的關係,設計大多適用於封閉性的賣場,收錢變成POS系統的主要功能。

所以,庫存不用即時,不準確也沒有太大的問題,只要賣場人員管理的好,可以賣出商品,收錢沒問題就好。

於是,Windows POS大都沒有即時性的庫存,都是在一段時間後,才進行庫存更新。

如此,對於Ubiquitous Network是非常大的問題,客戶買了商品,等十分鐘庫存更新後,才知道沒貨了。

有人就設計了多倉的作法,於是,實體店一個庫存,PChome商店街一個庫存倉,PayEasy一個庫存倉,Yahoo購物中心一個庫存倉,當庫存倉越來越多,調轉貨的問題就會越來越大。

不是造成庫存量增加,就是庫存調轉不及。例如:PChome倉賣完了,Yahoo倉還一堆庫存,等隔天調轉貨完成,商機已經沒了。

所以,庫存機制的設計,是Windows POS轉化成Ubiquitous POS最大的問題,也是急需解決的問題。

Web POS是解決的第一步,不論是那台收銀機(實體或虛擬),只要收銀庫存就更新了。

但最大的問題,還是在實際運作中,Web POS的工作流程需要配合改變,要讓客戶改變工作流程,可就不是那麼好解決的問題了。

要達成Ubiquitous POS的境界,就是外界系統整合的問題了,重點也不在系統,透過Web service就可以達到外部系統的整合。但是,Windows POS十分鐘後的庫存資料,是否可以符合Web service即時性的需求?

所以,Web POS可以當成是Ubiquitous POS的前一站,當Web POS的即時庫存逐漸普及後,才能真正達到Ubiquitous POS的需求。

將現有的POS系統Web化,使用Web相關技術開發一套POS系統,這就是Web POS了嗎?

為了區隔Web POS和POS Web化的不同之處,就拿2.0的概念進行說明。

Outlook就像是1.0的通訊錄,即時通或網路聯絡薄就像是2.0的通訊錄。1.0的通訊錄,朋友資料異動,你就得自己維護,例如:改地址,改電話等等。

2.0的通訊錄,朋友的資料異動後,你只要連線就可以看到朋友資料異動後的內容。

這就是1.0和2.0的不同,1.0所有的資料擁有權和修改權,都在自己的手中,同樣的,自己也要去維護所有的資料。

再來就要講一下我心目中的Web POS系統,和現有的Web POS系統有什麼上的不一樣?

現在的所謂Web POS,就是POS的Web版,和POS從DOS進展到Windows的版本一樣,剛開始,DOS版的POS,進入Windows版的POS時,幾乎沒有人使用,為什麼?

因為,就是DOS版的POS翻版,完全沒有Windows多工的概念。到最近,Windows版的POS系統,漸漸多人使用了,為什麼?

因為POS系統開始將Windows多工的觀念納入設計理念了。例如:多了另一個螢幕,可以當成客顯,也可以當廣告看版。同一台電腦,可以加入一個單機的資料庫,自動與後台電腦資料庫進行同步,即時性增加了,資料穩定性也提高了。

現在,當Windows版的POS,要換成Web版的POS,又出現以前的狀況了,不懂Web的人來設定POS系統的架構,於是,就出現了所謂Web版的POS系統,把資料立即同步當成主要賣點,把好維護不用安裝當成功能。

事實上,除了簡化安裝及資料同步即時化外,卻多了一個斷線無法工作的問題,於是就出現了一種Web POS,把自己的電腦安裝Web server,就解決了斷線無法工作的問題,但是,資料同步化的問題又出現了。

所以,單純把Windows版本的POS,改成Web版本的POS,事實上,成效並沒有那麼的顯著,而且也不是Web POS所應該呈現的方式。

我心目中的Web POS,應該講成POS 2.0,以前的POS系統是封閉的,是各家公司獨立的系統,就如同之前所有的系統設計,都是以單機或區域網路的方式執行。

以Web Mail,跟Outlook的概念進行說明,Outlook就像是以前Windows的時代,設計時是以自己的電腦使用就好,所以,一離開公司或家裡的電腦,已收的Mail就不能看到了,相對的,也就無法處理事情。

Web Mail和Outlook最大的不同在於,Mail的資料是放在網路上的,所有人的Mail都放在網路上,不論你是那一家公司或個人,但是,你也只能看到自己可以看到的Mail資料。

用這樣的概念來說明Web和Windows版POS的設計理念,Windows版本的POS系統,就是設計給一家公司或個人使用,所以,所有的資料及程式,都放在家裡。Web POS就是將POS資料放在網路上,大家共用資料庫及系統,但各自只能看到自己的資料,就是類似現在的ASP一樣。

只是,這樣的系統,還不能算是POS 2.0的系統,只是算是Web版的POS,就如同Web版的Mail讀取器。

POS 2.0是什麼樣的系統?要如何才能達到2.0的境界?

就是資料共享,各自維護,相互使用,建一次,全世界可共用,2.0不就是這樣的觀念嗎?

這樣的系統不好說明,也不好開發,自己本身也還在摸索。

而且,在逐步開發中,一直有新的領悟,或許在系統第一階段完成後,再來用系統說明,也許更能解釋我的想法。

Web 1.0 的POS系統,【以客為尊】是外掛,需要員工去落實。
Web 2.0 的POS系統,【以客為尊】是內含,系統自己會執行。
Web 3.0 就沒有POS系統了,因為系統就在生活中..

Web 2.0 強調客戶決定內容

Web 2.0 的POS系統,客戶決定店舖商品內容。客戶可以透過網路預訂商品,店舖依客戶預約內容,向廠商訂購。即使店舖沒有賣的商品,也可依客戶需求進行訂貨。所以,久而久之,店舖的商品結構就由客戶決定。

Web 2.0 的POS系統,客戶決定店舖特價商品。客戶不用再記得什麼東西有特價,什麼東西沒特價。系統依客戶對店舖的貢獻度及成本,計算可以給的折扣金額,並給予立即的回饋,即使該商品並非在特價,也可用特別價惠的價格購買。

Web 2.0 強調客戶自助

Web 2.0 的POS系統,由客戶去市調,系統自動進行調價。當天購買該商品的客戶,自動將價差變成紅利點數,並Email向客戶道歉,告知客戶可由下次購買中折抵,也可到店領回現金或信用卡刷退價差。客戶再也不用擔心商品購買後,到另一家店發現價格比較便宜,而感到後悔。

Web 2.0 強調分享

Web 2.0 的POS系統,由客戶分享商品的資訊,分享商品的使用心得,甚至邀請同好,約定時間,一起到店購買及取貨。每次的交易,客戶均可進行商品及店舖評比,分享交易經驗,就如同現在的網拍一般。其它客戶也可由評比中,找出好商品及好店舖進行交易。

Web 2.0 強調整合

Web 2.0 的POS系統,可以讓獨立的小店舖,整合成一個大賣場。一同進貨,一同銷售,甚至一同建置倉儲物流系統。
Web 2.0 的POS系統,可以讓客戶、工廠和店舖串連,互相進行交易,客戶可以透過介紹朋友到某個店舖購買,而取得點數、優惠或現金回饋,當工廠和店舖的業務員。客戶也可以直接和工廠進行交易,甚至訂製自己想要的商品。

Web 2.0 強調簡化

Web 2.0 的POS系統,可以讓客戶不必帶一大堆會員卡或晶片卡,才能進行紅利積點。系統自動依信用卡號,行動電話號碼(如果使用行動電話付費)或家中電話號碼(消費時告知家中電話號碼),即可進行紅利積點。要進行折扣時,用行動電話撥號到來電顯示話機即可確認。

Web 2.0 強調長尾

Web 2.0 的POS系統,當客戶想購買一個店舖沒有的東西時。該客戶在擁有該商品的店家,並無任何交易記錄,故無法取得折扣。店舖可協助代訂,並依客戶在本店的消費記錄,以適當的折扣回饋客戶,並可預訂取貨時間及地點,也可另約時間回店取貨。消費者可獲得折扣,店舖無形中長出一條長長的尾巴,並從中獲得利益。

Web 2.0 ........
Web 2.0 的POS系統,.................................
....................................................

好神奇哦,Web 2.0 的POS系統真的有那麼神嗎?

不是 Web 2.0 的POS系統有那麼神,而是 Web 2.0 的POS系統回歸到客戶的想法。系統內含【以客為尊】,不需外掛一堆員工。

1.0 的時代:企業為主。所有系統開發均以企業(店舖)為主體,所以..

不可能開發出【客戶可以決定店舖商品內容】的POS系統,因為會增加商品複雜度。

不可能開發出【客戶可以決定店舖特價商品】的POS系統,因為會降低毛利。

不可能開發出【由客戶去市調】的POS系統,因為這樣就不能掌握訂價的權利。

不可能開發出【由客戶分享商品及店舖資訊】的POS系統,因為會讓不好的商品滯銷。會讓不好的店舖生意不好。

不可能開發出【讓各個小店舖整合成一個大賣場】的POS系統,因為店舖彼此存在著競爭,也不希望客戶到其它店舖購買。

不可能開發出【簡易紅利積點方式】的POS系統,因為紅利積點是個福利,客戶要積點就要配合店舖的方式。

不可能開發出【購買店舖沒賣商品】的POS系統,因為每個店舖均希望客戶購買店內商品,以取代客戶想要的商品。

2.0 的時代:個人為主。
所有系統開發均應該以客戶為主體,所以..

開發出【客戶可以決定店舖商品內容】的POS系統,才能讓店舖的商品結構進行最佳化。

開發出【客戶可以決定店舖特價商品】的POS系統,就不用一直進行各式各樣的特價活動,卻無法滿足所有客戶的需要。

開發出【由客戶去市調】的POS系統,客戶來店舖購買,也不用擔心買貴了,也不用再到店舖退價差。店舖也不用派人去市調,也不用一直調價。

開發出【由客戶分享商品資訊及店舖資訊】的POS系統,因為店舖才能找到客戶真正喜歡的商品,並淘汰不良的商品。客戶才能找到好的店舖,避免和不好的店舖交易;客戶放心購買,整體產業才能正面向上。

開發出【讓各個小店舖整合成一個大賣場】的POS系統,這樣才能讓店舖集中自己有特色的商品,且又能跟大賣場競爭。

開發出【簡易紅利積點方式】的POS系統,這樣客戶就不用帶一堆卡。店舖也不需要發行自己的卡片。甚至其它店舖的紅利積點,也可在我的店舖使用。

開發出【購買店舖沒賣商品】的POS系統,這樣客戶就可以在自己熟悉的店舖購買商品,且得到折扣。店舖也可以長出一條長長的尾巴。

3.0 的時代:整合期。

當以上的系統完成後,就會逐步進入整合期,企業可以是個人,個人也可以整合成企業。沒有所謂的POS系統,因為系統就內化在生活中。想要的東西拿著就走,需要的服務喊著就來。結帳?不用,系統會依您所做的事計價,工作就有收入,拿東西或服務就會有支出。

哈..多好的時代,多棒的生活,真是期待......

請參閱:

【Web 3.0 整合的世界】http://blog.ithome.com.tw/index.php?op=ViewArticle&articleId=7362&blogId=602

不論是服飾、鞋類或資訊商品,只要是變動快的商品,建議不需要輸入品名,規格等基本資料,直接從品類去分析,會得到比較有用的資訊。只是目前的系統,一般均以單品為管理主要依據,所以在進貨時,就要求每樣商品的基本資料,為了只賣一次的商品,建了一大堆基本資料,當然會造成管理上的負擔。

只要將每個單品建立一個唯一碼,即可進行銷售,不用再建立一大堆商品資料。分析也一樣,進行品類分析即可,不用再分析進一次貨後就停產的商品,因為下次也不會再進同一樣商品了。

所以迴轉性高的商品,建議不用建立單品資料,只要一個唯一碼,就可以管理到退換貨或維修記錄。如果是批貨,更可以用批號去管理,每月瞭解該批貨的銷售狀況,及存貨價值。也可以用此當成出清與否的依據。

以下是使用 Excel 的方式進行管理,但也可以套用在其它類似的軟體中,例如:Open Office 或 Access。

1.量多時購買一台條碼機,量少時可請條碼公司列印序號條碼,2+年份(2)+月份(2)+序號(7)+檢查碼。
PS:例如2007年01月就請其列印 2070100000017 開始,依每月進貨量,如每月進一千件,就印到 2070100010009,共一千張。可依進貨量自行調整,或有需要再印。每張條碼的成本應該在1元以內。
檢查碼計算及條碼相關說明:http://www.gs1tw.org/twct/web/BarCode/set03-01.html

2.進貨時將每件商品上均貼上一張。

3.利用條碼讀取器,將每件商品條碼刷進Excel中,並輸入售價、分類代碼及呎吋代碼。

4.銷售時,按[Ctrl]+[F]或選擇〔編輯〕-〔尋找〕,再刷條碼,找出資料後,再輸入日期、時間及實際售價。

5.要分析時,再利用〔資料〕-〔樞紐分析表及圖報表〕功能進行分析。

若有輸入以上資料,即可進行年營業表、月報表、時段分析等非常多的資訊。若有客戶前來換貨,也可用上面的條碼進行商品確認,甚至可以建立維修記錄。

若單品上已有商品條碼及序號,只要使用該商品上的條碼+序號即可取得唯一值,不需要自行列印或請人列印條碼。

Excel有筆數的限制,最多65,535筆資料,除非使用Excel 2007才能有1,048,576筆資料。如果超過筆數,可以將每月銷售移到另一個工作表,只留下尚未銷售出去的商品資料供銷售使用。

以上的做法適用在小型店管理,但長久之道,還是要找一套適合自己店舖的系統,尤其資料量大時,還是使用適當的系統,會比較省時省力。

POS系統該如何導入?
如何確保POS系統成功上線?
當完成評估後,最重要的也就是在導入。即使是評估及測試完系統,也不能保證能成功的導入。

安裝一套系統環境

首先,要先將總公司系統及第一家分店系統安裝完成,並進行基本資料轉檔。在確認基本資料轉檔成功後,就不可讓系統自動轉入舊系統的基本資料,而是在新舊系統各輸入一份,再核對資料是否正確,以及是否有資料遺失或缺少的狀況產生。

建立傳輸系統

建立模擬傳輸系統,讓分店系統自動更新,並確認資料是否有遺失或缺少的狀況產生。此時就要進行新舊系統資料比對作業,新總公司系統跟舊總公司系統之間的資料,以及新總公司系統跟新分店系統的資料,進行一個欄位一個欄位的確認,遺失了什麼資料?為什麼遺失?長度是否不足?不足是否可進行調整?不一定要符合舊系統欄位格式,但是必須能讓所有人員瞭解及分析,新系統資料欄位內容,是否有少了日常運作的資料,或原本資料長度縮短後,資料如何修改或調整。是否可行?如果使用者中有人無法接受或調整,那系統是否可進行修改或調整,調整後是否會影響到其它功能的運作。在第一家店導入前,就要先進行這些檢核作業。

傳輸系統實測

基本資料的建檔及傳輸在測試完成後,到底須要多久的時間及那些程序,分店才能接收到資料。此時要注意,如整個運作移到實際狀況時;例如將分店主機移到分店去。傳輸作業是否還能正常運作,如果斷線後,又該如何進行資料更新。舊系統更新時的各項報表,新系統是否有對映的方案。例如接收後,要如何列印新品資料表,促銷資料表等資料更新通知。

每筆更新資料,需由專人進行確認,至少要一週至兩週的時間,確認資料傳輸正常;並在這一兩週內模擬斷線,例如下午斷線、早上斷線、傳輸到一半斷線、接收到一半斷線......等等斷線情況,並確認在重新連線後,資料更新不能有問題,更新後的資料也要和總公司進行核對。如果有問題,是否可以重送或遠端進行修正。

資料傳輸是基本架構,在還沒測試完成前,千萬不可上線,否則上線後資料一定會亂,那時要將資料恢復,可是一件不可能的任務,除非重新輸入一次。

第一家店上線

重點還是在測試。第一家店導入POS系統時,要有三個月的測試期;如果是更換系統,則建議購買另一組新電腦主機,在更換系統時,將所有舊主機保留,將新電腦主機安裝新系統後,配合其它舊收銀、螢幕、鍵盤等週邊設備運作。並在測試期中,要求系統公司依測試結果先進行逐步修正,此時不可大幅修改,否則易造成系統的不穩定及人員的不確定性心理因素。容易讓使用者質疑系統的適用性及穩定性。

如果在此時須要將系統大幅修正,那代表評估不完整,才會造成上線須要大幅修改的情況發生。當發生這樣的情況時,建議將舊系統主機移回,新電腦主機拆除回總公司,再一次進行系統測試,確保將來上線的順利。注意!一家店發生問題,影響並不大,若硬將系統上線,全部分店的問題同時發生,可就不好處理了。

第二家店上線

當第一家店導入後,在第二家導入前,須先評估現有作業模式(新舊並存),是否有任何資料或報表須人工進行加工產出,若是須要非常久的時間,則要評估第二家上線後,時間是否會倍增,人力是否會不足。如果會有這樣的疑慮,則代表規劃不當或自動化不足。將最耗時的作業列出,進行自動化或評估是否可等系統全部上線再做。如果要等系統全部上線再做,那就要進行局部測試,避免系統上線後也無法作業的情況發生。

快速全部上線

當第二家導入完成,用同一批人馬,快速的將全部分店導入,避免新舊系統並行時間太長,造成系統維護的困難。最快的方式是準備一套至二套設備,一批人上線,一批人安裝新系統,如此即可在最短時間內上線完成。

舊系統資料處理

最好的方式是將舊系統的資料,完全轉到新系統上,如此就可避免維護兩套系統。如果真的不行,就將統計資料轉到新系統,明細留在舊系統備查。最差的情況就是舊系統資料完全不轉入新系統,那就得維護兩套系統了。

測試..測試..再測試。
確認..確認..再確認。
快速..快速..最快速。

上線就是上面三句話了,測試完成,再測試一次。確認完成,再確認一次。

最後再測試一次,再確認一次。就用最快的速度上線,所有問題在上線後再逐一解決,這樣就能成功的上線了。

PS:記得先做好『POS系統的評估』,否則上線會是你一輩子的痛。


上一篇:POS系統的評估

量販店的未來可能不再風光,甚至會被生鮮超市及便利商店所取代。

這個未來有多久呢?三年或十年,如果以下的系統被開發完成,那就是量販店逐漸消失的時代了。

請參考『實體的量販店、虛擬的購物車。

這天Candy到了『貨最多量販店』,先列出手機上我的最愛,連結到『POS.tw量販店』,手機顯示:「POS.tw歡迎Candy的到來,積點:5,000;以下是你設定的購物清單:〔吹的美吹風機 $500〕、〔洗乾淨洗手乳 $100〕......。是否放到購物車?」,Candy按一下確認。手機顯示:「今天〔POS柔柔面紙〕只要100元。是否購買?」。想想,面紙剛好快用完了,於是就在手機按確認購買。

看到了〔非常柔順洗髮精〕,覺得不錯,於是就用手機掃一下旁邊的條碼,顯示為120元,按確認購買。看到了〔非常乾淨洗衣粉〕掃一下旁邊的條碼,顯示為310元。一看『貨最多量販店』賣300元,於是在手機輸入300元,『POS.tw量販店』顯示:「商品價格太高是本公司的不對,本商品立即降為300元,請問你是在那家商店看到的?1.『賣最多量販店』2.『貨最多量販店』3.『最實在量販店』4.『其它』」,Candy按下2,『POS.tw量販店』顯示:「謝謝你的告知,本公司將贈送點數50點給你。」,Candy想:「太好了,這次又賺到了。」。

沿途看到了洗碗精,洗手乳......,一一掃過條碼後,按確認鍵購買。看到了〔保護玉手洗手乳 $120〕,想想..最近手有點粗糙,嗯買一瓶。刷過條碼後,手機顯示:「是否不要〔洗乾淨洗手乳 $100〕?」,嗯..重複購買了洗手乳。按確認,不要了。

看到了一種稀有的紅酒,刷條碼下去,『POS.tw量販店』顯示:「本商品在本公司目前尚無販售,我們將會立即進行確定,如果可以採購到該商品,則在貨到後立即通知你,並免費配送到你家,造成你的不便,敬請原諒。」。Candy想想..「紅酒等一下逛街,不太方便提。反正會免費配送,之前缺貨的商品,補貨也都很快。那就等吧。」。

忽然想到這個月的水費、電費還沒繳,手機電話費也是,於是用手機刷一下那三張單據的繳費條碼,一同列入購物車中。
請參考『日瑞穗銀行利用手機拍攝條碼做繳費機制。

當她到了收銀台時,看到大家大排長龍的在結帳,於是她就在手機先流覽一下剛才所購買的東西。看到總金額時,她發現金額太高了,在總金額下發現積點可折抵500元,原本想刪除幾項不太需要的商品,想想..算了,按結帳。

手機要求輸入信用卡號碼,隨手拿了一張信用卡出來,輸入信用卡號和後三碼。手機顯示:「結帳完成,共重十公斤,請問是否需要宅配,宅配只需200元,你是本公司優良客戶,要宅配只需50元。」。

Candy直接選擇宅配。就這樣,Candy又兩手空空的走出了賣場,繼續她的一日遊了。

Candy和朋友一起去餐廳吃飯,朋友介紹一本書給Candy,Candy看了一下,覺得很好看,就拿出手機,連到『POS.tw量販店』,掃一下旁邊的條碼,顯示為320元,Candy按結帳,輸入信用卡號。手機顯示:「結帳完成,本商品將會連同今天的商品一起免費配送,謝謝你的光臨。」

Candy沿途從餐廳,沿途逛街,只要有條碼的商品,都可透過『POS.tw量販店』購買。只有一些沒有條碼或現場要吃,要用的才需要拿錢出來付款。

同樣的場景,同樣的程序,就只有結帳的店家不一樣。在『貨最多量販店』及沿途的各個商店,享受現場購物,摸得到實物的快感,Candy不用四處比價,直接將現場價格告知『POS.tw量販店』,不僅用同樣的價格購買,不用事後再來退差價;又可得到點數,真是太好了。

在『貨最多量販店』及沿途的各個商店,提供舒適的環境、寬敝的空間、明亮的照明,親切的服務人員。卻收不到任何的錢。

在『POS.tw量販店』,沒有賣場,只有倉庫,不用服務人員,不用市調人員(顧客就是市調人員),也不用收銀人員,只要有一套手機收銀系統,就可以賺其它量販店、超市、商店中顧客的錢或代繳手續費。

顧客在路邊看到的、朋友家中的或沿途商店的各式商品,享受量販店的價格,又享受逛街的樂趣,手中又不用提一大堆東西。這才是逛街,否則提一大堆東西,那算逛街,手臂還會變粗。

這樣的場景,將逐步出現,手機刷條碼,線上購物車,宅配等,這三大原素都逐漸普及到現實境環境中,如果實體商店,再不思改變,將來會沒有生存的空間。再好的賣場、再多的商品、再好的客服人員,都將只是幫其它『POS.tw量販店』賺錢而已。

將來的商店,會只剩下生鮮食品等,無法比較或有立即享用需求的商品,能存在於賣場或一般商店中,其它日常生活用品,會逐漸被線上購物及宅配所取代。

上一篇:實體的量販店、虛擬的購物車。

簡單..真正的意義在於簡化,困難在複雜。

將一個原本就是複雜的系統,進行簡化,讓使用者覺得簡單好用又有用;就這是系統的最高境界。

就如同人的身體一樣,如果是透過電腦去模擬人的動作,用手去拿個杯子,那可是非常複雜的一個作業,光是程式可能就要一卡車的文件。可是,我就不覺得用手去拿個杯子有什麼困難,甚至在深度思考中,拿個杯子喝口茶,一點問題也沒有。所以..人就是一個最好的例子,也可以從這裡看出,簡單如何的不簡單。

管理也一樣,要用系統模擬出人的管理思考模式,才能產生一個簡單而又有效的系統。現行的系統均可產生一大堆報表,只要想的到的均可產生的出來。但是,這真的管理最好的方式嗎?

有人管理五家連鎖餐飲店面,利用人工計算加上Excel將管理的重點進行簡化,找出十項左右的分數,進行績效評比。沒有一大堆報表及系統,一樣能管理的很好又賺錢。比照現行的管理知識,不就是所謂的KPI管理。

但是,同樣是KPI,有的成功,有的失敗,為什麼?

常看到有很多系統公司,將BI和KPI相結合,產生所謂戰情室的觀念。有美美的儀表板,各式的圖形,紅黃綠燈。於是一個產生KPI的系統,就解釋的異常複雜,需要搭配各式的BI工具;如:資料轉換服務(Data Transformation Services,DTS)、資料倉儲(Data Warehouse)、 OLAP (線上及時分析 OnLine Analytical Processing)、資料採礦(Data Mining)、商業智慧(Business Intelligence, BI),就可以快速產生KPI,達到管理需求。於是一套戰情室,5個人使用,就要近100萬。

難道沒有其它的方式可以產生KPI嗎?
難道用這些工具就能達到決戰商場,立於不敗之地嗎?

KPI的重點

在『店舖導入POS的討論』中,我有提出一個觀念:『管理店面 -> 找出數據 -> 瞭解意義 ->導入POS』;在KPI同樣也可以延伸使用:『管理店面 -> 找出數據 -> 瞭解意義 ->導入KPI』。KPI的重點在於使用者是否瞭解該意義,才能透過KPI進行有效的管理。如果使用者對於KPI中的數值不知道如何應用,多少才是正常,多少又是異常,那再貴的系統也沒有用。

KPI值的訂定

首先,訂定KPI的人必須是實際管理的人,只有實際管理的人,才能知道管理的重點。若上層的人是非常瞭解也實際做過一段基層的工作,則KPI要可由上而下訂定;由管理者依實際需求先訂定最高層的KPI值,再由下層部屬逐層訂定KPI。如果管理者沒有產業實際的操作及管理經驗,則要從最熟悉的那一層為主,往上及往下訂定出KPI值。

上一層的KPI值,必須是由下一層簡化後,再加入各項因素後所訂定出來的值。不可照單全收,也不可完全沒有關連;如果上下層的關連性不高,應考慮是否調整組織架構。

等各項KPI值訂定完成後,由人工先行試算,如果人工算不出來,則代表這個KPI值太複雜,(將來系統真的算出來了,也無法檢驗數值的正確性。),須進行簡化。等簡化到由人工可計算出正確KPI值,再去試行KPI管理,如果無法由KPI值進行管理,代表這個KPI值不具任何管理意義,可能只是訂定KPI值那個人的想像而已。將各項數值進行調整簡化,一個數值代表一個管理或獎勵基準,讓使用這個KPI值的人,能準確及簡單的管理,這樣的KPI值才是有效的KPI。

報表是用來找出KPI值異常的工具,而不是日常的管理工具。由報表去管理,容易迷失在一堆數據中。當KPI值異常時,管理者可根據產生KPI值的相關報表,找出問題所在,去進行管理上的調整,或是進行KPI值紅綠燈界限調整。

絕對不可隨意更動KPI值的計算公式,否則無法從長期監控中,瞭解KPI值真正的變化,反而會造成員工為了美化KPI值,而不停的進行KPI值公式的調整,那時的KPI就已不具備任何參考意義及價值了。

簡單管理

簡單管理』是一本介紹如何簡化管理的書籍。例如:宇宙本來就是一個複雜的系統,但卻是一直很簡單的運行,現在就可以知道明年地球在這個宇宙的位置(雖然要經過很複雜的運算。)。

顧客滿意度下滑,就會影響明年的業績。網路購物的增加,實體店舖的業績就會下降。這不需要很複雜的系統去計算出顧客滿意度KPI下滑到1.5時,在明年的今天,業績會下滑11.21%。就如同一般人對於『月球以每年約38毫米的速度遠離地球。』這種事,並不在意,也不需要特別關心。

店舖的經營,大環境的變化影響,會比店內銷售數據的影響還大。洗髮精今年的銷售,只能大略估算出明年的銷售。但遠不及沙塵暴對洗髮精的影響,一次的沙塵暴可能會讓洗髮精銷售大增。採購及部門人員,若無此種連想及瞭解,系統也幫不上忙(大型系統可能有分析到天氣對銷售的影響。)。

所以KPI值訂定時,應盡量減少及排除不可預期或無法量化的值。也要有一個機制,排除特殊情況造成的變化,如此才能具有觀察意義及指標性。例如:停電、水災、風災等,該期間的KPI值的計算,需進行調整及排除。

簡化到每一個新進員工都能透過人工計算出KPI值,每個部門員工都能利用KPI值去找出80%的問題,並解決問題。只有每個員工均可瞭解及使用的KPI值,才能達到簡單管理的機制。

分層管理才能簡單管理

但是總經理KPI值的制定,則不同於一般員工。必需加入國家、區域及世界指標性國家的總體經濟數據參考。如此才能讓總經理瞭解整體環境,跳出一般管理階層的迷思。

例如:店舖附近開了一家新的同類型商店,銷售額降低,來客數減少。於是一般管理及企劃階層人員,就以競爭店的方式處理。促銷、市調、比價、顧客經營,天天最低價。兩家店價格砍來砍去,來客數及營業額卻一直下滑。總經理KPI中,網路購物增加幅度,在這段期間一直創新高。各家分店營業額下滑的幅度,剛好約略符合網路購物增加的幅度。如此就能瞭解,原來分店營業額的降低,除了競爭店外,還有網路商店的競爭。再從這幾年的發展看來,網路購物發展的幅度快速成長。實體店舖的營業額卻一直停滯。這時總經理就能由此看出網路購物的重要性。若發現網路購物商品和公司實體店舖的商品有重複性及可取代性,就要考慮是否要投入網路購物或思考其它的方案了。

各層級的KPI值,應依據該層級人員所需,進行簡化。避免有一堆KPI值卻沒有一個管理依據。報表是輔助工具,用來輔助找出異常KPI值的問題所在,進而輔助人員進行問題解決。當問題解決後,須將解決的概念及步驟記錄下來,長期就能建立企業智慧。

不斷調整才能因應變局

各項KPI產生後,須依現實情況進行增加或調整。層級越低,調整幅度要越小;層級越高,調整幅度要越大。例如:網路購物成長到一定的程度,光是看網路購物營業額的成長,已不能看出實際對店舖的影響了。應在此時加入和店舖相關行業網路購物的營業額,及開店數的增減情況。書店,就要將幾家網路書店的營業狀況加入KPI值。量販店,就要加入大潤發得來速的營業狀況當KPI值。才能避免外在環境的改變,而造成店舖經營的困難,卻還在使用傳統的方式應對。

PS:如何知道大潤發得來速的營業狀況?只要派一名人員,每星期一天進行全天記錄來客數,找個好地方,用望遠鏡看螢幕顯示的客單價。每天早中晚進行記錄。即使不知營業額多少,也可從來客數的增減,瞭解是否有未來性。也可觀察購物者的車種,瞭解購物者的經濟狀況。

或許再一兩年,量販店的收銀機越來越少,業績卻越來越好。

現在的實體量販店,建置一套虛擬購物車系統,馬上就能在不增加收銀設備的情況下,增加業績,減少排隊人潮。

Candy是個愛逛街的女孩,買東西不能摸到,不能看到,就是沒有買東西的感覺。可是卻非常不喜歡提著一大堆東西逛街。沒錯,提著一大堆東西怎麼算逛街呢?

今天她到了POS.tw量販店,先用手機掃一下店門口的二維條碼,手機顯示:「POS.tw歡迎Candy的到來,積點:5,000;以下是你設定的購物清單:〔吹的美吹風機 $500〕、〔洗乾淨洗手乳 $100〕......。是否放到購物車?」,Candy按一下確認。手機顯示:「今天〔POS柔柔面紙〕只要100元。是否購買?」。想想,面紙剛好快用完了,於是就在手機按確認購買。

哈!至少省了一半的時間。於是..就開始了【快樂逛街、輕鬆血拼】。

看到了〔非常柔順洗髮精〕,覺得不錯,於是就用手機掃一下旁邊的條碼,顯示為120元,按確認購買。又看到了〔非常好吃巧克力〕,感到一陣心動的感覺,再用手機掃一下旁邊的條碼,顯示為35元,按確認購買。沿途看到了洗衣粉,洗手乳......,一一掃過條碼後,按確認鍵購買。看到了〔保護玉手洗手乳 $120〕,想想..最近手有點粗糙,嗯買一瓶。刷過條碼後,手機顯示:「是否不要〔洗乾淨洗手乳 $100〕?」,嗯..重複購買了洗手乳。按確認,不要了。

當他到了收銀台時,看到大家大排長龍的在結帳,於是他就在手機先流覽一下剛才所購買的東西。看到總金額時,他發現金額太高了,在總金額下發現積點可折抵500元,原本想刪除幾項不太需要的商品,想想..算了,按結帳。

手機要求輸入信用卡號碼,隨手拿了一張信用卡出來,輸入信用卡號和後三碼。手機顯示:「結帳完成,共重十公斤,請問是否需要宅配,宅配只需200元,你是本公司優良客戶,要宅配只需50元。」。

Candy想想,還是宅配好了,於是挑選巧克力出來。要求立即取貨,其它宅配。就這樣,Candy吃著巧克力,兩手空空的走出了賣場,繼續他的一日遊了。

PS:如果Candy有開車來,那也可在貴賓廳或外面的專櫃看珠寶手飾,吃點心等一下。賣場人員備好貨後,再撥手機或傳簡訊通知Candy即可。

這樣的情境,是否非常的美好呢?

可是有人會想說,這可能還要3-5年才可能會出現在我們的生活中。因為......

哈!這只是看是否有人願意開始而已,就現有的環境,要達到這樣的境界已經不難了。

首先進入量販店的條碼,和每個商品旁邊的貨架卡上的條碼;在手機上二維條碼QR-Code解碼已不是一個很高深的學問,而且現實社會就已經有很多的應用了。利用條碼查價格已不是未來,而是現在就可行的方案。

再看到結帳部份,有兩種模式,一種是現場結帳,就是使用目前的作業方式,顧客推購物車買東西。Candy的方式,就如同網路購物,線上結帳一樣,也已經行之有年了。線上購物車,線上刷卡結帳,不是早就是現實生活的一部份嗎?

顧客資料除了信用卡不能儲存外,其它資料早就是客戶關係的一部份了。

只要將手機刷條碼查價格,和線上購物車結合,再結合線上刷卡,客戶關係管理。這不就可以輕鬆達到上述的境界嗎?

對消費者而言,既可以看到實體商品,又不用推著那麼大台的購物車排隊結帳,又不用提著重重的東西回家,真是一個美好的購物環境。

對商家而言,生意好不見得要一直補貨,貨物不足,也可透過調撥甚至跨店跨區出貨,降低貨運成本,結帳台也不用排那麼多人,收銀台設備及收銀人員也可以減少。

這麼好的結帳模式,要花多少錢呢?

消費者:
手機本來就有,不用錢。未來手機只要能有照相功能,幾乎都能解條碼。

店家:
網路購物是未來的趨勢,一定要建置,只是在建置時或就現有的線上購物外,另行規劃另一種結帳模式即可。光是節省下來的收銀機台設備及收銀人員的每月固定薪資,就可以建置這樣一套系統。何況還可以減少店裡排隊人潮,造成顧客不願排隊而離開的損失。

另外再買一套手機條碼列印軟體,搭配現有的條碼列印設備即可。另外會多撿貨人員,幫消費者將所需商品包好送到服務台;初期尚未知道成效,由店內人員配合處理即可。如果是宅配,則只要現有倉庫人員,甚至,如果離店不遠,店內人員即可進行配送。也可透過離消費者較近的分店進行配送。

是否需要RFID?每個商品貼一個RFID?再每個收銀台放置RFID讀取器?消費者還得清除RFID內的資料,以免隱私不保?

是否需要新型購物車,車上還得配備觸控式螢幕?再搭配無線上網環境?

是否需要收銀主機?錢櫃?發票機?網路線?刷卡機?刷卡線路?

手機有螢幕,也本來就可無線上網。發票,只要一台雷射印表機,一台電腦。線上刷卡不需在店面放置任何刷卡設備及刷卡線路。

所以建置費用主要在線上購物調整購物車,條碼連結輸入商品,手機輸入信用卡結帳等幾項作業,能讓手機進行操作即可。另外一筆則為列印手機條碼的軟體,這應該不會太貴。

其實這個系統最重要的不是技術,因為這些技術在現有的環境都已存在,重點在於現場流程的改變。如果賣場願意配合調整流程,那可能在將來就看不到收銀機台前等待的人潮了。

只是外面的專櫃可能要設多一點,因為來賣場的人,手中不用推著那一堆東西。等待服務台通知領貨前,可是非常有時間在專櫃消費的。這不也是增加業績的一個方式嗎。

對於舊有的消費族群而言,也可用舊有的模式進行消費,一點也不影響現有的消費族群。但卻可引領另一種消費者到店消費。且這種類型的消費者,一般消費金額都是比較高的,賣場營業額提高外,外面專櫃的營業額及來客數,均可能增加。

最好的系統不是未來,是現在。利用現有技術,改變一下工作流程,即可達到別人所謂未來商店的模式。

或許..未來商店就在一年後出現。

下一篇:消失的量販店..

如何評估一套POS系統將決定將來上線的順利與否,與其上線失敗,不如事先投入人力好好的進行評估。

系統評估的重點在於用適當價格,取得適當系統。而非用最高的價格,取得一個完美的系統。

何謂適當的價格?

就是公司花這筆錢的兩倍時,並不足以影響到公司的營運。也就是一百萬的系統費用,需預備兩百萬,而且這筆錢如果不見了’只是會造成心中的不愉快,卻不會讓你公司陷入困境。

何謂適當的系統?

就是這個系統可以用現在公司的流程,進行局部的調整後,可立即套用。套用後,雖然會有部份不適用的情況,但卻是可以在小部份調整後,不至於影響公司的營運。這樣的系統就是適當的系統。

每家公司在導入POS前,均會看系統公司提供什麼樣的功能,看了越來越多家後,發現每家系統似乎都差不了多少。該有的功能每家都有,少的功能每家都有解決方案。於是到了最後,沒有使用過POS系統的公司,一般會以價格最低的為主要考量。有使用過的公司,則會以系統公司的背景作為考量。但是似乎還是無法解決問題,因為系統上線一樣會有一大堆問題。

為什麼?

因為POS系統不能以功能進行系統評估,系統公司(不限POS系統公司)對於你要什麼功能,只要能描述的清楚,且有規則性,均有一套解決方案。重點在於你能不能描述的清楚,且有規則性。可是一般使用者很難對於所需要的功能描述的清楚,且有規則性。系統工程師在評估使用者所需功能時,均以自己的想像進行功能規劃,只要自己能想像出來,就能提供解決方案。想像不出來,業務人員也能幫助想像。

於是一幅美好的景像,就在使用者及系統公司的腦海中浮現。但是美好的想像,並無法保證系統導入的成功。

這時系統人員是非常重要的一個人,該名人員必須真正瞭解使用公司的運作,具備使用公司產業的知識(Know How),能將POS系統與使用公司需求進行結合及調整,又具有協調使用單位及系統公司的能力,並且能在未來持續配合,而不是只在系統導入階段。很多POS到最後需要更換都是失敗在維運期間。

這位系統人員是POS系統是否能成功導入的關鍵人物,不論該名人員是在使用公司、系統公司或外部顧問。

再來需瞭解系統公司主要是以專案開發或套裝系統為營收來源。如果是以專案開發為主的系統公司,可以容許系統修改的程度較多,但相對費用也比較高。如果是以套裝系統為主的公司,那就不要期待未來系統公司會依你的需求進行開發,除非只是產生新的報表;如果需要動到系統架構的話,那將來系統的整體費用,會比一開始就選專案開發系統公司的費用還高,導入時程更久,且更不符合公司使用;因為套裝為主的公司,會比較不願意修改系統架構。但是以套裝為主的公司,系統會比較穩定,導入也比較快,相關手冊完整,且維護較為簡單。

最後的重點在於使用公司是否願意配合系統,推動內部流程及表單的改變,將是成功以否的關鍵。一個系統的導入,所有相關單位一定得配合調整,否則一定會失敗;即使不失敗,到最後系統也會變成文件編輯器,對使用公司一點幫助也沒有。

系統就是人員、表單及流程,最大的因素是人員;如果人員不配合,表單及流程就無法正確的調整。因應人員而調整表單及流程,是系統失敗最大的因素。

一般系統規劃時,會以人員為主,表單為輔,如果能產生人員看的表單,評估就會通過;當系統上線發現流程無法配合,那時可能就會停止上線,等系統公司調整系統流程。系統表單是最好調整的,如果是系統流程,那可就是大工程了,如果系統公司無法配合調整架構,或系統架構根本無法調整成使用者所需要的,那就得調整使用流程了。如果使用人員主導性高,或該流程確是不可能修改,那系統可能到此就以失敗結尾了。

所以系統規劃及測試時,要以流程為主,表單為輔;如果流程可行,表單調整就比較不會有問題;如果流程及表單會造成人員的無法適應,那就要進行人員的調整。因為流程及表單代表的是公司的營運規則。如果能排除人員的因素。那才能設計出符合公司的系統,也才能因系統而提升公司的競爭力。

評估完成後,將最後幾家POS廠商的報價列出來,並由公司人員進行報價的調整,將隱藏性成本找出來。否則可能造成成本大幅增加,造成使用公司的負擔,甚至停止導入。

什麼是隱藏性成本?就是作業系統及資料庫的授權費用。以下列出比較會被遺忘的大筆費用。

1.最大的例子為Oracle資料庫,如果導入時授權費要200萬,則以後每年還需60萬給Oracle。這60萬是不含系統公司的維護費,有些系統公司還會收取服務費用。如果想訓練Oracle的系統操作人員,每訓練一個至少要花個10萬左右。每開一家店再花個10-50萬(依店的使用人數而定。)。如果有10家店,那每年光是付30%給Oracle,可能就得花個100萬左右了。

2.另一個是Windows的授權費用,除了Server端要依據每一個連線付費外,每個使用者端還要Windows XP及連線到Server端的費用。如果是使用MSSQL,也是Server端付一筆,使用者端還要一筆。系統公司一般會說,只要付6-8成的授權費就好了,可是,那知道會不會有人去檢舉,即使Microsoft不走法律,但是補足相關授權費用也是一筆不小的開銷。

3.如果是運作在Microsoft的Office協同平台,那就得每個使用者裝一套Office,60台電腦,依使用到的Office功能項,約需60-100萬左右了。

4.前台收銀設備是否可繼續使用,如果不行,那要汰換的有那些,費用要多少?這個如果不確認好,那可就不太好了,到上線時可就沒時間要求系統公司依公司設備而調整,那就得花一大筆錢汰換可使用的舊有設備。而這些可使用的設備保留佔空間,丟掉又太可惜了,上線後,系統公司就會以穩定性及簡化設備種類方便互換為由,請你將設備全部更新,那時可就沒有談判的空間了。一組設備5-10萬,一家店約2-10組,十家店可就要100-1000千萬了。
PS:每家店若超過3組收銀設備,除非店距離不遠,否則多準備一套是正常的。若新開店,則一般會多一組至兩組備用設備。簽約前可談好備用設備來源,是自備還是系統公司負擔(當然費用會較貴或收取租金)。

5.每年的維護費用,一般為總簽約金額1-3成左右,需注意是否含硬體。另外新開店的軟體費用也需在簽約前確認。

6.教育訓練的費用,不論是維護人員或使用人員的訓練,不可太過複雜,否則光是人員異動所需的訓練費用,可能就是一筆不少的花費。

所以,除了第一次費用外,需注意未來維護及開店的成本,最好簽約時就進行確認。一般為了簽下案子,業務會用所謂專案價,讓你第一次費用不至於太高。但是,等將來開店時,你會發現費用可能超乎你的想像,所以最好在簽約時,就能確認將來各項費用。

找一個好的系統人員,進行較仔細的評估及分析。再找一家報價及未來維護費用不會造成公司財務負擔的公司先開始,這是確保成功的第一步。

不論使用何種方式評估,功能面、系統面、公司面及未來性等,只要能做好測試的工作,則上線成功機率將大增。也就是說,不論怎麼評估,要成功就要做好最完整的測試。

當系統評估到了最後決定階段前,就要進行測試。上線前的測試是最重要的,如果能在上線前,進行完整的測試,比較不會發生系統上線到一半停下來等系統開發完成,再繼續上線的情況。那時一些系統在舊系統,一些在新系統,即使沒有多請人員,也要加很多班了。時間一拖長,那失敗的機率可就大增了。

請系統公司提供一個測試環境。不需逐項功能進行測試,因為有歷史的公司,會有一堆具歷史代表性的功能,但卻跟我們公司完全沒有關係。只要將公司目前跟導入系統相關的流程進行測試。在系統或公司流程進行局部調整的情況下,可以支撐公司的營運,而不至於造成某個流程的停擺,那就是適當的系統。其它系統功能,可在上線後,再逐步測試使用。

那什麼是跟系統相關的流程呢?就是現有公司流程,只要是其中一個小部份要使用到新系統,那就是系統相關的流程;就要進行流程實際測試。如果該功能目前系統無法提供,也要請系統公司模擬測試一下,是否該解決方案可行。

PS:測試最好在簽約前進行,也不可要求系統公司進行大規摸的修改,以免上線後,一大堆新功能需要測試,那就比較會出現上線一半停止上線的情況。

系統評估沒有捷徑,一步一腳印。

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